>除OEM之外的所有业务，这被视为中国企业国际化所遭遇的重大挫折和失败。这也给了同样在国际化途中执著向前的联想巨大的触动。
　　"做国际化，不是说有这个愿望有这个理想就能做的，一定要有真实力，要有扎实的基本功才能做得到。而这个基本功，体现在我们身上就是联想在中国的成功实践检验。"杨元庆这样认为。
　　在全球范围内打造Lenovo品牌是杨元庆在收购之初交给自己的另外一个任务。在那场价值17.9亿美元的收购中，除了IBM的个人电脑部门，联想还获得了IBM商标的五年使用权以及ThinkPad商标的永久使用权。不过杨元庆并没有想过把五年使用权用到最后一秒钟。
　　从2006年11月中旬开始，针对个人和中小企业用户的ThinkPad产品将全部打上"IBM-Lenovo"双品牌。从年底开始，联想的大型企业客户将可以选择是否在产品中去除IBM的标识。杨元庆说："这是迟早要做的事情，我们不可能永远躺在IBM的品牌上。"
　　收购刚刚宣布，杨元庆就派出规模庞大的联想队伍与IBM的销售人员共同来到客户公司沟通，他想传达给整个西方世界的观点是，虽然发生了收购，但IBM依然保持着最优越的品质。无论从外观到内涵，这个品牌仍然是值得用户信任和喜爱的。
　　在客户稳定之后，杨元庆又一次展示了自己的灵活与渐进--都灵冬奥会期间，联想高调推出了自己的产品Lenovo3000，由此打响了联想的全球品牌之战。品牌的替换和新产品的推出都还不足以表达杨元庆的雄心，他要把联想的产品真正卖到全世界，就还需要对交易模式、渠道、供应链等方方面面做出全面的改造。
　　这位董事长说，联想董事会和管理层对并购的前景充满信心。"最主要的信心来源就是，我们知道怎样去发展我们的业务--我们在中国已经有一个非常成熟的业务模式，我们可以把它复制到其他国家去。联想最终将获得比竞争对手更高的增长。"
　　他说，联想业绩还有很大的改善空间,但改善不是来自减员增效，而是要做大手术，从根本上改变联想国际业务的成本结构、销售模式、组织、人员以及供应链，建立起像中国一样的世界一流的业务模式。"这次变革是一个痛苦的过程，我们需要耐心和时间。

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