状态。"
　　杨元庆表示，自己对联想在两到三年内达到这个目标很有信心，"我们在中国以外的市场既没有开拓消费者和中小企业客户，也没有相应的业务模式，所以就如同在白纸上画画，我相信我们能画出最美的图画。"
　　杨元庆的信心来自于，2006年其本人亲自率队在德国推广交易型业务模式，取得了令人满意的成绩：在印度市场，联想的消费业务从零开始增长到市场第四位；在德国，其交易型业务增加了40%。通过近一年来在新兴市场和成熟市场的试点，杨元庆深有体会，"在并购刚刚完成时我们并不是那么确信，中国的业务模式到海外市场，尤其是那些成熟市场能否行得通，因为那时候我们还是井底之蛙。我们花了将近一年的时间去了解海外市场到底怎么运行的。"
　　从2006年4、5月份开始，杨元庆一个月至少花一周时间在德国，帮助团队去分析和理解应该怎么做并从中国抽调了管渠道、管产品的人，组成小分队在当地推广中国经验，包括如何按照市场活动的周期做产品、销售的计划，如何搞渠道覆盖等等，很快就见到了成效。
　　"我们发现中国的交易型模式是放之四海皆有效的商业模式，不仅仅对新兴市场，对于成熟市场、发达国家也是如此。只是需要对其做一些改良，但是精髓是不变的。"
　　通过这一年多的工作和努力，不仅仅老的联想人认识到自己的业务模式是有价值的，同样老的IBM PC的员工也同样开始认识到在中国成功的经验恰恰是在成熟市场上所必需的。杨元庆认为，这是联想新团队在经历了这一年多的磨合后所获得的最大收获。由此为基点，联想正在开始第二次变革。
　　融合与碰撞
　　对两家巨型企业的合并难题，几乎从来没有一个标准答案可供管理者们参考。杨元庆正在用自己提出的"信任、尊重、妥协"来让东西方的两个巨人完成拥抱。
　　把自己的办公室搬到美国，以及非常积极地学习英语，都是杨元庆为融合所作出努力的一部分。当年过四十才开始学习英语的杨元庆操着流利的英语自如地表达自己关于公司管理的思想，与全球CEO们在晚宴上谈笑风生，你无法不佩服这位中国企业家的决心与坚韧。
　　"我近来一直在忙着做团队的文化融合工作。"2006年，联想集团相继从老对手戴尔那里挖来8位高管，分别担任亚太区总裁等职务，组成了联想＋IBM+Dell的"混血"团队，曾一度令业界大跌眼镜。分析师们总会说，联想的分销、戴尔的狼文化和直销、IBM的"平均主义"企业文化是多么的水火不相容。但是杨元庆却坚信，这些行业专家聚合在一起形成脑力激荡，会更加客观地来评价什么样的模式更适合于联想，什么是行业和客户真正的需要。
　　"有碰撞才是好的，只有在碰撞中首先才会了解对方的文化是什么，才会知道未来我应该做什么事。这样大规模的公司整合，如果大家都相安无事，那才是最大的威胁，那是根本没有整合。"杨元庆挥了挥手，"但是我们的碰撞是基于信任、尊重和妥协的。"

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