褚时健选择了去尝试一个别人从未吃过的"螃蟹"--在玉溪卷烟厂大胆试行"单箱工资奖金含量包干制"。1989年，他又开始实行"工资总额与实现税利挂钩"的全新方式，把工效挂钩指标进一步分解
　　这一系列的措施很快让红塔集团从一棵默默无闻的小草，变成了万绿丛中的一点红
　　要在红塔集团中采访1982年其前身玉溪卷烟厂分配制度改革的事，并不容易。毕竟距离今天已有整整25年，尝试和经历过当时改革的玉烟干部和职工也已换了几批。
　　然而，在红塔集团历史进程中，玉溪卷烟厂的改革起到的是无可替代的关键作用。于是，在厚厚的《红塔集团志》中，它被记上了重重一笔。
　　从小烟厂到全国第一
　　1978年的玉溪卷烟厂还是个名不见经传的小烟厂。当时，工厂固定资产不到1000万，生产设备全部是上世纪三四十年代的水平，在云南省数家小烟厂中毫不起眼。
　　据红塔员工回忆，当时的玉烟生产、生活条件极为艰苦。由于生产中灰尘较大，烟厂职工被外界叫做"烟灰工人"。用员工们的话来说，那时职工的生活区"灯不明、路不平、水不清"，也正是由于生活待遇低，职工找对象都成了老大难问题。
　　当时，红塔的掌门人是褚时健，他上任后曾经一家一家地登门拜访工人，有一次，他走进一位老工人家，发现祖孙三代都挤住在一间不足18平方米的房子里，褚时健的心被刺疼了。
　　于是，褚时健想到了改革，而这一改革就从分配制度入手。
　　一直以来，玉溪卷烟厂实行的是计时工资加奖励的工资制，1981年时，烟厂工人的平均月工资为33.34元，奖金11元，工人做多做少一个样，工作热情不高。而在那时，中国所有工厂的工人"吃"的都是这样的"大锅饭"。
　　第一个吃螃蟹的人是需要有绝对的勇气的，而褚时健就选择了去尝试一个别人从未吃过的"螃蟹"--在玉溪卷烟厂大胆试行"单箱工资奖金含量包干制"。
　　试点首先在二车间无嘴烟生产线进行，实行浮动计件工资的方式，先由厂里对车间计件，车间再对工人计件，多劳多得。
　　当年，试点的结果是，同样的人，同样的设备，二车间日产量由1000箱增加到1140箱，而1981年的人均工资也增加到了957.77元。
　　试点成功后，"单箱工资奖金含量包干制"的做法于1982年开始在玉溪卷烟厂正式推行，工人的积极性被全面调动起来。第二年，这一内部分配制度的改革得到云南省烟草公司和云南省劳动人事厅的认可，并签订了合同。
　　直到1985年，国内绝大多数企业"工效挂钩"才开始起步，褚时健走在了前面。随后，玉烟又强化了劳动定额管理制度，进一步调动了职工的积极性，1989年，褚时健又开始实行了"工资总额与实现税利挂钩"的全新方式，把工效挂钩指标进一步分解。
　　这一系列的措施很快让红塔集团从一棵默默无闻的小草，变成了万绿丛中的一点红。
　　上世纪90年代，红塔集团年创利税最高达200亿元以上，稳坐中国烟草业第一把交椅，并跃升为世界第五大烟草企业，"红塔山"的无形资产在1997年达到了353亿元，在中国位居榜首。
　　寻找出路
　　1997年，褚时健因贪污受贿而获罪，红塔掌门人由字国瑞出任。对于字国瑞，业内的评价一直是褒贬不一，而他也改变了褚时健时代的发展思路，开始带领红塔走上多元化道路。
　　字国瑞时代红塔是一个四面出击的红塔，他确定了"一业为主，多种经营"发展思路，进军医药、 旅游、金融、酒店、能源、交通等行业。
　　多元化经营也曾

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